Stork Terug naar discussie overzicht

Sjoerd Vollebregt

1. [verwijderd] 2 augustus 2006 00:57

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   Iedereen die vindt dat Vollebregt moet vertrekken, bedenk wel wie je weg stuurt.
   
   In ongeveer 3,5 jaar tijd ging de koers van Stork van € 4,50 naar € 37,20 nu.
   
   Onlangs werd ook nog € 4,- per aandeel terug gegeven aan de aandeelhouders en ieder jaar werd dividend betaald.
   
   Stork is dus een van de best presterende bedrijven van de afgelopen jaren.
   
   Dit is voor 100% de verdienste van Sjoerd Vollebregt (en de mensen die hem, een kleine 4 jaar geleden, aanstelden als bestuursvoorzitter).
   
   In onderstaand interview uit 2003 kun je lezen hoe hij de zaken aanpakte bij Stork.
   
   www.veb.net/effect/effectartikel.php?...
   
   Stork uit het slop
   Het heeft er veel van weg dat er een lichting van no-nonsensemanagers is opgestaan: Scheepbouwer bij KPN, Wagenaar bij Getronics, Bennink bij Numico. Voelt Sjoerd Vollebregt zich thuis in dit rijtje? Sinds hij bestuursvoorzitter is, gaat Stork in ieder geval steeds beter draaien.
   
   Na een jaartje had Sjoerd Vollebregt het wel gezien in Delft. Hij gaf zijn studie elektrotechniek op en ging in 1974 economie studeren in Rotterdam. “Techniek is echt heel mooi, maar mij interesseerde meer hoe je met zo’n mooi product geld kunt verdienen”, verklaart Vollebregt. “Bovendien deed ik veel aan sport in die tijd en daar paste een andere studie een stuk beter bij.” In 1972 werd hij wereldkampioen zeilen in de 470-klasse.
   
   Sinds september 2002 laat Vollebregt als bestuursvoorzitter van Stork zien hoe je met mooie technische producten geld kunt verdienen. Kwartaal op kwartaal wist hij de beurs te verrassen met steeds betere resultaten en daarmee is hem in veertien maanden gelukt wat zijn voorgangers in jaren niet voor elkaar kregen: Stork uit het slop. Past het etiket no-nonsensemanager bij Sjoerd Vollebregt?
   
   “Dat is een lastig etiket. Op basis van de nodige ervaring pas ik bij Stork gewoon een aantal managementtechnieken toe. Wat ik wel heel sterk heb is het besef dat je binnen een onderneming nog zulke leuke dingen kunt doen, maar dat je aan het eind van de rit wel een behoorlijke winst moet maken, nu en ook in de toekomst. Als je die twee dimensies parallel trekt, krijg je dat no-nonsense er wat makkelijker in.”
   
   Zoals bijvoorbeeld bij Stork…
   
   “Stork heeft goede technische capaciteiten, we investeren behoorlijk in innovatie en een heleboel dingen zijn prima opgezet, maar anderzijds heb ik dat overgecompenseerd met een sterke nadruk op de financiële dimensie. Als je praat over cijfers moeten die helder zijn, als je iets belooft binnen het raam van je budget moet het reëel zijn dat je het gaat halen, moet je de risico’s met elkaar doorpraten en dan afspreken dat we het gaan doen. Dan dring je ook wat dieper door in de organisatie, tot aan de vuren waarvoor de managers in de frontlijn staan. Zodoende krijgen we een sterkere interactie. We praten meer over pure bedrijfsvoering, in plaats van misschien wat eenzijdiger vooral over nieuwe technieken en nieuwe klanten.”
   
   Vereist no-nonsensemanagement niet ook een nieuwe lichting commissarissen?
   
   “Nee, maar ik ben wel voorstander van het aanscherpen van regels rond de onderneming. Er moet een behoorlijke transparantie zijn en er moet behoorlijk verantwoording worden afgelegd: je beheert uiteindelijk het geld van anderen en dat zijn de aandeelhouders.
   
   In Nederland is een rollenspel afgesproken met commissarissen en raad van bestuur. Het is heel belangrijk dat daarin ook commissarissen scherp zijn, hun taken en verantwoordelijkheden helder voor ogen hebben en die naar behoren op zich kunnen nemen. Dat houdt onder andere in dat ze op een goede manier en tijdig geïnformeerd moeten worden en voeling moeten hebben met wat zich aan het front afspeelt.
   
   Toen ik bij Stork binnenkwam, was het gebruikelijk alleen geconsolideerde cijfers voor te leggen. Maar ik wil de cijfers zien van de werkmaatschappijen zelf: dat is de frontlijn, daar wordt het geld verdiend of verloren. Je praat dan één op één met een divisiedirecteur over dezelfde cijfers en gegevens. Dat moeten de commissarissen in mijn ogen ook doen, natuurlijk minder in detail, maar wel dichter op het vuur.”
   
   Heeft de oude garde commissarissen de voeling met het ondernemingsgebeuren niet al jaren geleden verloren?
   
   “Dat moet je uiteindelijk per individu bekijken. Wel is het zo dat iedereen periodes heeft waarin hij effectiever is dan in andere periodes. Dat kan verschuiven, het zal zeker gebeurd zijn dat commissarissen niet meer de rol vervulden zoals ze zouden moeten als ze scherp zijn. Aan de andere kant moet je natuurlijk ook je geloofwaardigheid in de gaten houden. Is het materieel misgegaan in een bedrijf en je hebt daar bovenop gezeten, dan vind ik het een heel moeilijk verhaal als er helemaal geen wijzigingen komen in de raad van commissarissen.”
   
   Zelf heeft u nog maar één commissariaat…
   
   “Ja, en daar ga ik mee stoppen. Ik heb destijds gezegd dat ik het voor een bepaalde periode zou doen en niet langer. Verder ben ik nogal druk met Stork: resultaatherstel enverbetering aan de ene kant en aan de andere kant moeten we toch een majeure transformatie van de onderneming gaan managen. Dat vergt heel veel. Daar moet ik de komende periode mijn handen voor vrijhouden. Als dat eenmaal goed op weg is, kijken we wel verder. Commissariaten hebben op dit moment geen prioriteit, op aanbiedingen ga ik niet in.”
   
   Resultaatherstel, transformatie: bent u meer een turnaroundmanager dan een groeimanager?
   
   “Het is niet per se van tweeën één. Er zijn best redelijk wat mensen die beide facetten beheersen. Als je wilt groeien, moet je bewijzen dat je dat kan door behoorlijke financiële resultaten te halen. Orde op zaken is de eerste stap in een groeiproces.
   
   Ikzelf kom van logistieke dienstverlener Intexo. Daar hebben we toch een zeer succesvolle onderneming van gemaakt, met een sterke groei en een heel nieuw businessmodel, puur op uitbouw gericht. Later heb ik ook gewerkt bij een bedrijf waar het echt moeilijk ging, dat is dan die andere kant, dan moet je voor alles zorgen dat de financiële huishouding op orde komt.”
   
   Het resultaatherstel kwam bij Stork opmerkelijk snel…
   
   “Ik ben erin gestapt met drie punten op de agenda. Ten eerste winstherstel en risicobeheersing: het was heel duidelijk dat dat moest gebeuren. Ten tweede de juiste man op de juiste plek: niet door allerlei mensen af te laten vloeien, maar – rustiger – door te schuiven. Ten derde de transformatie naar een meer gefocuste onderneming. Zo heb ik ook een heel eenvoudige lijst neergelegd per bedrijfsonderdeel, op de agenda van de managers stonden maximaal vier punten die ze moesten zien te realiseren in 2003, soms iets doorlopend naar 2004. Hier een marktpositie versterken, daar de organisatie aanpassen, elders een rationalisatie doorvoeren. Wat niet op het lijstje stond was het budget: het budget halen ze, dat hebben we namelijk afgesproken.
   
   Heel belangrijk is dat we niet grootschalig allerlei mensen zijn gaan vervangen. We hebben het grosso modo gedaan met de mensen die hier aanwezig waren, natuurlijk waar nodig met verschuiving van taken. Als je de mensen focust, helder neerlegt waar we naartoe willen, gaan ze het uiteindelijk toch echt zelf doen.
   
   Dat is het spel, het zijn traditionele managementtechnieken, met een heel beperkte agenda. Niet te veel hooi op de vork, maar dan wel snel doorvoeren. En duidelijker kiezen uit verschillende initiatieven: sommige zijn hartstikke mooi, hartstikke goed bedacht, heel belangrijk, maar niet ur
2. [verwijderd] 2 augustus 2006 00:59

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   Vervolg:
   
   Dat is het spel, het zijn traditionele managementtechnieken, met een heel beperkte agenda. Niet te veel hooi op de vork, maar dan wel snel doorvoeren. En duidelijker kiezen uit verschillende initiatieven: sommige zijn hartstikke mooi, hartstikke goed bedacht, heel belangrijk, maar niet urgent en misschien komen we er wel nooit aan toe.”
   
   Was er een econoom voor nodig om het technologieconcern op de rails te krijgen?
   
   “Het is sowieso makkelijker voor een nieuwe man om zoiets te doen, dat momentum moet je gebruiken. Bovendien ben ik de eerste bestuursvoorzitter van Stork die van buiten komt, al mijn voorgangers kwamen vanuit het bedrijf zelf. Dat heeft een extra effect. Mensen weten toch niet helemaal hoe je in elkaar steekt, waardoor ze ook extra alert zijn op hoe je gaat acteren en hoe ze daarop in gaan spelen. Gevoegd bij de aanwezige positieve grondhouding maakt dat een verschil. Maar ik denk dat de econoom in mij, het denken in geld, ook een rol speelt. Economie is geen ingewikkeld vak, er zijn slechts een paar dingen die ik aan mijn studie heb overgehouden, maar het is een referentiekader dat je hebt meegekregen.”
   
   Maar dan nog, waarom lukt het u wel?
   
   “Ik kom uit de logistiek, een industrietak met heel dunne marges. Als je een fout maakt wordt die heel hard afgerekend, in de zin dat het heel moeilijk is om die weer terug te verdienen. Daarnaast moet je, ondanks de dunne marges, ook behoorlijk investeren in verplichtingen of in gebouwen zelf, op relatief korte contracten. Bovendien was ik daarbij gefocust op de hightechindustrie en dat is helemaal een snelle industrie met enorme pieken en dalen. Zo leer je een bepaalde slagvaardigheid en gevoel voor urgentie. Verder leer je in de service-industrie, als je er lang werkt, om de daar toch onzichtbare bedrijfsprocessen te visualiseren, bijna fysiek voor je te zien. Voeg daarbij het automatisme om zaken in geld te denken. Het is een optelsom van facetten.”
   
   Stuitte u niet op de tegenstelling Delft-Rotterdam, techniek versus economie?
   
   “Dat valt wel mee. Ook dieper in de onderneming was er toch het gevoel dat we bezig moeten zijn met geld verdienen. Bij de ondernemingsraden proefde je dat ook. Als we geld verdienen, krijgen we rust rond de onderneming. Stork was door een aantal winstwaarschuwingen helaas te veel in een negatief daglicht komen te staan en zoiets versterkt zich continu binnen de onderneming, zoals ook een positieve gang van zaken een eigen vliegwiel heeft. Dus weer geld verdienen was de eerste stap. De tweede is dan de focus weer te richten op de dingen waarin het bedrijf goed is. Succesvolle producten in de markt zetten, dat brengt weer de trots terug en dan krijg je een groep van winnaars.
   
   Maar de cultuurverandering is een proces dat twee tot drie jaar neemt, dus moet je je daar nu niet helemaal op richten, dat volgt ook wel gaandeweg uit de andere aanpak. De financiële dimensie echt in balans brengen met het technisch vermogen, maar ook helder zijn, feedback geven, duidelijk zijn wanneer dingen anders gaan dan verwacht. Langzaam maar zeker behoud je dan de goede dingen in een cultuur, zet je een aantal dingen anders neer en haal je er een paar stukjes van af.”
   
   U houdt bij Stork nog altijd vijf ballen in de lucht…
   
   “We hebben een blauwdruk van hoe we eruit willen zien over een aantal jaren. We denken momenteel in drie jaar te gaan van vijf naar twee of drie divisies. Alle activiteiten hebben redelijke, soms goede marktposities en ze lenen zich bijna allemaal voor uitbouw. Als je dat niet doet, vallen ze ergens in de toekomst tussen tafellaken en servet, dan wordt het echt kritisch om Stork in de huidige constellatie voort te zetten.
   
   Uitbouwen moet via interne groei en middels acquisities, competenties die je koopt. Lukt dat niet, dan moet je omgekeerd ook bereid zijn die activiteit te verkopen, dan ben je consistent. Het aantal mogelijkheden om uit te bouwen is niet oneindig en soms zelfs heel beperkt, dat maakt dat je in een fase verderop moet kunnen besluiten alsnog te desinvesteren en dan krijg je misschien wel een andere samenstelling dan wat nu onze voorkeur heeft.”
   
   Moeten de divisies die overblijven onderling sterk samenhangen?
   
   “Nee. Binnen de divisies moet een duidelijke logica zijn, moeten onderdelen elkaar versterken. Tussen divisies is samenhang geen noodzaak, het is mooi als het gebeurt, maar het is niet noodzakelijk. Zolang het maar gaat om goed renderende divisies die je op een zodanige schaalgrootte kunt handhaven dat ze een belangrijke speler in de markt blijven.
   
   Stel dat we twee divisies overhouden, dan moet je toch voor elk streven naar een uiteindelijke omvang richting een miljard, dat is voor dit bedrijf heel materieel. In sommige bedrijfstakken is het veel te weinig, maar in de takken waarin wij zitten, kan dat meer dan afdoende zijn. Dat is het eerste streven, de rest is speculeren of het dan zinvol is om een volgende stap te doen of niet.”
   
   Aerospace is een belangrijke pijler onder Stork, met mooie perspectieven dankzij vooral het JSF-programma…
   
   “Deelname aan dat programma voor de F-35 Joint Strike Fighter was een goede beslissing. Nederland heeft zijn internationale verantwoordelijkheid genomen en gaat investeren in nieuwe vliegtuigen en wel op het moment dat ze ontwikkeld worden, waardoor we die kenniskant oppikken. Voor de bedrijfstak, die uit de as van Fokker weer wordt opgebouwd, is het heel belangrijk mee te lopen in militaire programma’s. Daar komen veel van de nieuwe ontwikkelingen vandaan die uiteindelijk ook in civiele programma’s doorwerken. Het legt ook de balans tussen militaire en civiele activiteiten goed in de onderneming: rond 45 procent militair en 55 procent civiel.
   
   Wij zitten er heel diep in, mede door de kennis vanuit Fokker. Er werken zelfs vier ingenieurs van ons – dat is toch vrij uniek – in de meest geheime secties van Lockheed Martin waar nieuwe militaire toestellen worden ontwikkeld. Wij concentreren ons op bepaalde onderdelen, daar weten we dan ontzettend veel van, ook van vernieuwing van product en productieproces, dat maakt ons tot een aantrekkelijke partij. Zo hebben we voor de bekabeling een ‘tool’ waarmee we heel laat in het ontwerp nog veranderingen kunnen aanbrengen en daarom heeft Lockheed Martin dat voor het eerst uitbesteed. Verder zijn we met de deuren bezig, ook een heel specifiek element waar we verschrikkelijk veel van weten.
   
   Dat is de manier om te innoveren: innovaties koppelen aan bedrijven die liefst wereldwijd sterke posities hebben. Je moet als spin in het web in zo’n keten zitten, dat houdt in dat je enerzijds innoveert in product en proces en anderzijds toeleveranciers regisseert en het management op je neemt.
   
   We hebben inmiddels twee JSF-contracten getekend, die de voorloper zijn van de uiteindelijke betrokkenheid bij de productie en later het onderhoud. In dat hele traject zitten we op schema om daar goed uit te komen. Er kan twee tot vijf miljard aan orders naar ons toekomen en als je die over de hele periode neemt, is er geen enkele reden om aan te nemen dat onze schaalgrootte die stroom niet aankan. Maar overigens is Stork meer dan alleen Aerospace…”
   
   Floris Hers
   
   Effect jaargang 2003 nummer 24
3. [verwijderd] 2 augustus 2006 16:26

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   wat wil je hiermee zeggen?
   
   onder leiding van Klaas Wagenaar is het aandeel van GTN ook van 10 cent naar 1,30 gestegen...en dan ook in een jaar!
   
   hoe goed ook de heer Vollebregt is is niet het issue, het punt is dat de aandeelhouders de koers moeten bepalen zolang het bedrij beurgenoteerd is, dat zegt de heer Vollebregt ook in zijn interview:
   
   "Nee, maar ik ben wel voorstander van het aanscherpen van regels rond de onderneming. Er moet een behoorlijke transparantie zijn en er moet behoorlijk verantwoording worden afgelegd: je beheert uiteindelijk het geld van anderen en dat zijn de aandeelhouders."
   
4. wormer 2 augustus 2006 17:02

   auteur info

   • wormer

     Lid sinds: 09 nov 2000

     Laatste bezoek: 29 jul 2024

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 23

     Gegeven: 2

   •    Aantal posts: 172

   Wannneer de CEO meent meer vrijheid van handelen te krijgen en hij denkt dat de beurs ( = aandeelhouders ) hem in de weg zit dan moet hij weten dat als je A zegt het vervolg in het spreekwoord naar B leidt. Wanneer je aankondigt dat je daarvoor ook nog het nodig vindt dat er kritisch gekeken mag worden naar de actuele en toekomstige waarde dat roep je een verwachting op die je niet zomaar als "foutje bedankt " opzij kan schuiven. De CEO behoort geen gebakken lucht te verkopen. Geschiedenis is niet maatgevend voor het nu handelen van de CEO.
5. [verwijderd] 3 augustus 2006 14:47

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   quote:

   Mr. Nice Guy schreef:

   wat wil je hiermee zeggen?
   
   onder leiding van Klaas Wagenaar is het aandeel van GTN ook van 10 cent naar 1,30 gestegen...en dan ook in een jaar!
   
   hoe goed ook de heer Vollebregt is is niet het issue, het punt is dat de aandeelhouders de koers moeten bepalen zolang het bedrij beurgenoteerd is, dat zegt de heer Vollebregt ook in zijn interview:
   
   "Nee, maar ik ben wel voorstander van het aanscherpen van regels rond de onderneming. Er moet een behoorlijke transparantie zijn en er moet behoorlijk verantwoording worden afgelegd: je beheert uiteindelijk het geld van anderen en dat zijn de aandeelhouders."
   
   

   Met Getronics hou ik me niet zo bezig, maar ik heb de indruk dat de koersstijging daar voor een belangrijk deel op verwachtingen, fantasie en lucht (dat er nu aan het uitlopen is) was gebaseerd. Vollebregt heeft van Stork weer een goed draaiend en degelijk topbedrijf gemaakt. Er zullen er maar weinig zijn die dat ook gekund hadden.
   
   Hij zal echt niet weg gestuurd worden nu, maar hij zal - op zijn laats over een paar jaar - er wel een keer mee stoppen. Ik ben wel van plan om voor die tijd uit Stork te stappen, want ik zie nog niet zo gauw een opvolger die zich staande kan houden in b.v. de moeilijke vliegtuigindustrie. Weer een koersdaling naar € 4,50 heb ik geen zin in.
   
   Ik wil overigens wel graag uit gelegd krijgen hoe het kan dat een onderzoek naar een beurs-exit 15 of 20 miljoen kost.
   
   
6. [verwijderd] 18 januari 2007 13:12

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   Het Financieele Dagblad, donderdag 18 januari 2007
   
   Terriër die nooit uit zijn rol valt
   HENK ENGELENBURG
   
   Sjoerd Vollebregt is onderhand een van de bekendste managers van Nederland. De outsider die in 2002 de leiding kreeg over Stork geldt als 'behoorlijk eigenwijs' en 'tot veel in staat'
   
   'Sjoerd zit steeds boven op de business en is er niet vies van zelf de hand aan de ploeg te slaan. Zijn betrokkenheid, professionele aanpak en kennis van zaken maken hem geliefd bij de werknemers', zegt Karel de Jong (37), manager logistiek van de bijna honderd Jumbo Supermarkten in Nederland.
   
   De Jong blikt terug op zijn jaren als trainee bij Intexo, een opslag- en distributiebedrijf in Veghel aan de rand van de Peel. Vollebregt zwaait daar vanaf 1991 de scepter. Hij heeft er dan al acht jaar op zitten bij tankopslagbedrijf Van Ommeren in Rotterdam. Een ex-manager van Van Ommeren herkent het beeld dat De Jong schetst. 'Vollebregt handelt snel, heeft een scherp verstand en wil graag aan de leiding. Hij vroeg ooit: waarom verdien ik niet evenveel als andere leidinggevenden van mijn leeftijd? Het antwoord was dat die jongens op hun 23ste zijn begonnen en dat hij tot zijn 28ste op olympisch niveau is blijven wedstrijdzeilen.'
   
   Van Ommeren houdt die jaren 50% in Intexo, de rest zit bij Jan Appels, telg uit een transportfamilie die Intexo in twintig jaar heeft uitgebouwd van 5 tot 450 man. Jan Appels: 'Vollebregt is een gedreven werker met een goede kijk op het organisatorische en financiële gebeuren. Hij heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de groei van Intexo.'
   
   Het bedrijf legt zich in die jaren met succes toe op 'value added logistics': distributie en verpakking van farmaceutische producten en de distributie, assemblage en installatie van hightechproducten als printers. Intexo opent vestigingen op Schiphol, in Amersfoort en in Brussel. Van Ommeren houdt inmiddels 100%, maar omdat het concern focust op tankopslag, verkoopt het in 1995 een belang van 55% aan Nesbic, een private equity-firma van Fortis Bank, én aan het management, lees: Sjoerd Vollebregt.
   
   Nesbic en Vollebregt verdelen die 45% ongeveer paritair. Krap een jaar later wordt de 45% opnieuw verdeeld, nu over Ellard Blaauboer, die als directeur van Nesbic met pensioen gaat, 'een grote Nederlandse bank', zoals een bron uit Nesbic-kring meldt, en natuurlijk Vollebregt. Onder zijn leiding breidt Intexo zijn activiteiten uit naar Engeland, Duitsland en Frankrijk.
   
   'Zeer complexe business', zegt dezelfde bron, 'waarbij hoog aan de wind wordt gezeild. Sjoerd blijkt een gouden kracht die opvalt door vasthoudendheid. Echt een terriër, iemand die zich uitsluitend door goede argumenten laat overreden om los te laten. Hij is scherpzinnig, onbevreesd, maakt zich zaken snel eigen en is ook nog eens een goede handelsman.'
   
   In 1998 koopt het Britse Ocean plc in Londen Intexo op en wordt in 2000 zelf overgenomen door Exel plc. Bij die transactie eist Exel 100% van Intexo. Van Ommeren, Ellard Blaauboer, 'de bank' en Vollebregt doen hun belang van de hand.
   
   'Vollebregt heeft daar een grote slag geslagen', zegt een ex-manager van Van Ommeren. Dat denkt een ex-Nesbic-manager ook. 'Het is een buitengewoon leuke transactie geweest, ook de bank heeft er veel aan verdiend.'
   
   De man die nu in het middelpunt staat van de strijd tussen Stork en de durfkapitalisten Centaurus en Paulson en die krap een jaar geleden nog ronduit ontdaan reageerde op de opkomst van dit verschijnsel, is met andere woorden bepaald niet naïef in de wereld van private equity.
   
   Na Intexo hoeft Vollebregt niet langer te werken. Na die tropenjaren is de manager toe aan wat hij zelf noemt 'een andere kant van het leven'. Maar dat loopt even anders. Als Aad Veenman, eerste man van Stork, in de lente van 2002 opstapt, ploft niet veel later via headhunter Egon Zehnder het cv van Vollebregt op het bureau van de raad van commissarissen van Stork.
   
   Er zijn meer kandidaten, maar Vollebregt geeft 'de stellige indruk', aldus een betrokkene, 'dat hij heel direct op de operaties kan zitten en grote veranderingen en uitbreidingen aankan'.
   
   De commissarissen zitten erbovenop want na de drie winstwaarschuwingen op rij onder Veenman kunnen ze zich geen foute keuze permitteren. Referenties worden nagetrokken, onder meer bij Van Ommeren. Daar klinkt: 'Het is een behoorlijk eigenwijze figuur, die tot veel in staat is. Het zou wel eens heel goed kunnen uitpakken.'
   
   Nesbic wordt gebeld door een bestuurslid van een grote bank. Of Vollebregt de klus zou aankunnen. 'By all means', luidt het antwoord.
   
   'Drie maanden na zijn aantreden is er al meer stabiliteit', zegt een ex-manager van Stork. 'Iedereen merkt dat hij de zaak in de vingers krijgt en snel gezag wint . Dat is een prestatie want de bestuursleden waren zeer loyaal aan Veenman.'
   
   De aangehaalde bronnen, die alle anoniem wensen te blijven, staan achter Stork in de strijd met de durfkapitalisten. Maar hier en daar klinkt ook dat de vasthoudendheid van Vollebregt ook als rigiditeit kan worden uitgelegd. Dat hij de aandeelhouders wellicht onvoldoende expliciet heeft uitgelegd waarom hij de drie overgebleven divisies van Stork zo nodig bijeen wil houden. 'Ware niet Jan Kalff maar Jan Aalberts president-commissaris van Stork, dan had de wind waarschijnlijk uit een andere hoek gewaaid.'
   
   Binnen Stork zelf klinkt: 'Sjoerd is geen techneut zoals Veenman. Die was meer betrokken bij de mens, maar Sjoerd bewaart beter een zekere afstandelijkheid tot het concern, gecombineerd met een sterke focus op de zaak. De managers merken dat ze nooit kunnen terugkomen op gemaakte afspraken. Dat maakt het management heel scherp.'
   
   Twee observaties van mensen die tamelijk dicht bij de bestuursvoorzitter van Stork staan: 'Vollebregt combineert zijn strategisch-tactische denkkracht en vasthoudendheid met een zekere charme en geduld. Hij lijkt met verve en overtuiging een rol te spelen. Wie dicht bij hem staat, merkt dat hij een wezenlijk andere man is. Krijgt hij zijn dochter aan de telefoon, dan smelt hij.'
   
   En de ander zegt: 'Sjoerd is een voortreffelijke manager die in een totaal verpolitiekte omgeving is terechtgekomen. Na dit akkefietje met Centaurus en Paulson houdt hij het waarschijnlijk voor gezien.'
   
   Copyright (c) 2007 Het Financieele Dagblad
   
   Auteur(s): Henk Engelenburg
   Artikelvolgorde: 90
   Paginanummer: 2
   
7. [verwijderd] 18 januari 2007 19:45

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   Avond
   
   Dat Stork zich niet voor 45 euro van de beurs laat halen : is logisch en sta ik ook achter
   
   Maar dat het beursexit onderzoek rond de 17 miljoen kosten : belachelijk ! terwijl we eerst rond de 10 miljoen uitgingen ( zie CEO Stork )
   
   Dat Stork zelf niet wilt onderzoeken of ( bv Food ) verkocht kan worden : is ook belachelijk
   
   Als er een goeie prijs komt : verkopen dat onderdeel ( en geef de opbrengt aan de aandeelhouders )
   
   Stork zelf wilde de Toko ook helemaal verkopen ( dus in 3 delen mag het van mij nu ook ( als het maar rond de 50 euro tesamen opbrengt )
   
   Uiteindelijk kan Stork het niet tegen houden en wordt er : of de hele toko of delen verkocht
   
   Nu dwars blijven liggen op dit gebied : is gewoon dwarsliggen en kost tijd en geld !
   
   N
8. [verwijderd] 19 januari 2007 01:05

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   Vollebregt wil Foodsystems wel verkopen maar niet nu, omdat hij vindt dat dit onderdeel nog niet af is en hij er nu nog niet de goede prijs voor kan krijgen.
   Drie aandeelhouders willen niet langer wachten, twee ( Paulson en Centaurus) omdat ze snel hun zakken willen vullen en één (een IJslandse firma die ongeveer 8% van Stork bezit) omdat ze Foodsystems graag voor weinig willen kopen.
   De rest van de aandeelhouders (en als ik het goed begrepen heb ook de Rechter) is het in ruime meerderheid met het bestuur eens.
   
   De lijn van Commissarissen en Bestuur lijkt mij veruit het best voor de onderneming Stork, de lange termijn aandeelhouders en de werknemers.
   
   Groeten,
   
   Kieter
   
   PS. Waarom dat beursexit onderzoek zo verschrikkelijk veel geld gekost heeft is mij ook nog steeds niet duidelijk.
   
9. [verwijderd] 19 januari 2007 01:18

   auteur info

   • [verwijderd]

     Lid sinds: 01 jan 0001

     Laatste bezoek: 01 jan 0001

   • Aanbevelingen

     Ontvangen: 0

     Gegeven: 0

   •    Aantal posts: 0

   quote:

   naarfwinn schreef:

   Avond
   
   ..............
   
   Nu dwars blijven liggen op dit gebied : is gewoon dwarsliggen en kost tijd en geld !
   
   N
   

   Dit dwarsliggen kost inderdaad veel tijd en geld, maar ik zie Paulson en Centaurus als de dwarsliggers.
   
   
10. [verwijderd] 19 januari 2007 23:36

    auteur info

    • [verwijderd]

      Lid sinds: 01 jan 0001

      Laatste bezoek: 01 jan 0001

    • Aanbevelingen

      Ontvangen: 0

      Gegeven: 0

    •    Aantal posts: 0

    En er wordt gewerkt aan de waarde vermeerdering van Food Systems.
    
    DJ ^Stork Food Systems rondt overname Nijal af
    19-1-2007 16:23
    AMSTERDAM (Dow Jones)--Stork Food Systems en Nijal hebben hebben de overname van Nijal Technologie Alimentaire door Stork afgerond, zo meldt het industriaal conglomeraat uit Naarden vrijdag. De overnameprijs bedraagt zo'n EUR4,5 miljoen.
    
    Een programma om synergie zoveel mogelijk te benutten is direct gestart en gezamenlijke verkoopactiviteiten zijn reeds ondernomen.
    
    Nijal, gevestigd in Frankrijk, is actief op het gebied van machines voor vleesverwerking die complementair zijn aan de machines van Stork Food Systems, zo meldt Stork.
    
    Over boekjaar 2005/06 behaalde het Franse bedrijf met 30 medewerkers een omzet van EUR7 miljoen. Stork's wereldwijde verkoop- en marketingorganisatie biedt nieuwe markten en mogelijkheden voor de innovatieve machines van Nijal.
    
    Na de overname van Townsend eerder dit jaar, betekent de voorgenomen overname een verdere stap in de invulling van de strategie van Stork Food Systems om haar positie als systeemleverancier op het gebied van verdere verwerking van vlees te versterken.
    
    Door Stefan Kloet; Dow Jones Nieuwsdienst; +31-20-5890270; stefan.kloet@dowjones.com
    
    (END) Dow Jones Newswires
    
    January 19, 2007 10:23 ET (15:23 GMT)
    
    Copyright (c) 2007 Dow Jones & Company, Inc.